國企改革三年行動實施以來，棗礦集團黨委堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅決貫徹山東能源集團黨委關(guān)于機構(gòu)改革的決策部署，緊扣制約改革的根本性、全局性和關(guān)鍵性問題，在最堵點、最難點和最痛點上精準發(fā)力、靶向突破，為棗礦集團“轉(zhuǎn)型突破、趕超跨越”注入了強勁動力。
登高望遠 擎畫改革“路線圖”
善弈者，謀全局。機構(gòu)改革是實打?qū)?、硬碰硬的攻堅?zhàn)，只有從戰(zhàn)略上把好方向、戰(zhàn)術(shù)上明確打法，才能攻無不克、進而有為、行穩(wěn)致遠。
棗礦集團領(lǐng)導班子觀大勢、謀全局，以全局視野、超前思維分析研判面臨的機遇和挑戰(zhàn)，從加強頂層設(shè)計著眼，全面謀劃改革方案，從重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)著手，分批、分類、分階段穩(wěn)扎穩(wěn)打推進改革步伐。
按照“黨的領(lǐng)導、精簡高效、管服分離、公開公平、積極穩(wěn)妥”的總原則，以構(gòu)建“大部制、扁平化、專業(yè)型”組織機構(gòu)為目標，緊密結(jié)合企業(yè)實際，與先進企業(yè)對標，推動兩級公司機構(gòu)改革，制定系列配套改革方案，形成全覆蓋、分層次、按階段推進的整體戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)了由以往局部小改向現(xiàn)在全面深改的大跨度邁進。
堅持把機構(gòu)改革列為“一把手”工程，集團成立機構(gòu)改革工作專班，主要領(lǐng)導統(tǒng)籌規(guī)劃、親自督導，各權(quán)屬單位主要負責人具體落實、深耕“責任田”；配套設(shè)立了改革推進調(diào)度臺賬、目標完成考核臺賬，實施目標、任務、措施、時限、責任人和考核人“六明確”，細化分解16大項、48個小項目標任務，形成了推動工作的“操作手冊”“行動指南”；納入各權(quán)屬單位的業(yè)績考核，與黨建思想政治工作考核、薪酬兌現(xiàn)全面掛鉤，推動礦區(qū)上下高效聯(lián)動、步調(diào)一致，凝聚了統(tǒng)籌推進的強大合力。
思想先行 吹響改革“集結(jié)號”
改革就是打破困局，就是與“堵點”“難點”“痛點”的碰撞和博弈，思想上的不想改、不愿改、不敢改是改革路上的首個障礙。
“沒有思想的破冰，就沒有行動的突圍?！眻猿窒潞媒夥潘枷氲摹跋仁制濉?。在啟動之初，就全面鋪開“解放思想、變革求新”大討論活動，邀請國內(nèi)知名專家教授舉辦“解放思想大講堂”4場次，組織各層級解放思想大討論126場次，開展班子解剖研究53次，走出去與先進企業(yè)對標133次，剖析梳理自身問題380余條，一場思想解放“頭腦風暴”在百里礦區(qū)席卷開來，形成了全員自覺擁護、積極支持、扎實推動改革的濃厚氛圍，一舉打開了工作局面。
“解放思想不能一陣風。”棗礦集團黨委書記、董事長侯宇剛多次強調(diào)，要堅持以常態(tài)化思想大解放推進改革思路再完善、改革機制再創(chuàng)新、改革舉措再抓實，確保以科學高效的工作機制保障機構(gòu)改革蹄疾步穩(wěn)。
聚焦改革重點難點，深入調(diào)研摸實情、聽訴求，外出學習開眼界、學經(jīng)驗，不斷對機構(gòu)改革的總體方案進行科學優(yōu)化，結(jié)合“能上能下、能增能減、能進能出”三項制度改革和能源集團“3233”組織規(guī)劃目標，形成了以管理體制、運行機制和問責機制“三機制”為基礎(chǔ)、環(huán)環(huán)相扣又統(tǒng)籌實施的全鏈條保障機制，全力推動改革各項工作跨步前進。
精準發(fā)力 勇闖改革“深水區(qū)”
機構(gòu)改革力度大、涉及單位多、影響范圍廣、觸及利益深，關(guān)系人的飯碗、政治前途，從來都是改革的“礁石區(qū)”“硬骨頭”。
他們堅持“先立后破、不立不破”，大力弘揚南泥灣、焦裕祿、亮劍“三種精神”，以無畏勇氣、創(chuàng)新精神，打破機構(gòu)原樣重新“拆分組裝”。
他們按照能源集團“集團化管控、專業(yè)化管理、集約化運營”及“管控+賦能”“部門+中心”要求，制定《棗礦集團機關(guān)機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案》《棗礦集團基層單位機構(gòu)設(shè)置及編制定員調(diào)整方案》，全面啟動機構(gòu)重建、編制重設(shè)、人員重組。
改革后，棗礦集團機關(guān)部門由29個精簡至13個，壓減55%；減少機關(guān)人員378人，壓減61.3%；機關(guān)中層副職及以上崗位減少到66個，壓減22.3%；基層單位內(nèi)設(shè)機構(gòu)數(shù)量、機構(gòu)規(guī)格降低數(shù)量、管理崗位均減少數(shù)量均在30%以上，中層干部平均年齡下降3.2歲……“傷筋動骨”卻全程“零震蕩”改革，正雕琢出一個精干高效的機關(guān)“輪廓”和層級科學、煥發(fā)動能的基層“架構(gòu)”。
如果說總部機關(guān)的改革，是對集團中樞“大腦”的重塑，那么，產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化整合，就是對企業(yè)“肌體”的鍛造強健。
今年上半年，棗礦集團堅持機構(gòu)改革與產(chǎn)業(yè)集約相結(jié)合，全面實施產(chǎn)業(yè)改革重組，對礦區(qū)19個同質(zhì)同類企業(yè)進行集約整合或注銷退出，降低管理層級9家，權(quán)屬單位由46個壓減為32個。按照“一企一策”要求，完成了既定計劃18家權(quán)屬單位機構(gòu)改革目標，基層內(nèi)設(shè)機構(gòu)數(shù)量壓減41.2%、基層管理技術(shù)崗位減少30.2%，切實解決機構(gòu)臃腫、冗員過多的問題，真正讓機構(gòu)整合產(chǎn)生“加乘”效應、職能融合釋放“倍增”效應、層級配合衍生“聯(lián)動”效應。下步，計劃利用三年時間對所有依附煤炭主業(yè)的非煤產(chǎn)業(yè)進行全部集約整合。
百花齊放 跑出改革“加速度”
向改革要動力，向改革要活力，向改革要效益。棗礦集團乘改革東風、擴改革效果，攻克干部管理“關(guān)鍵點”，唱好人力資源管控“重頭戲”，下好薪酬分配“先手棋”，逐一破解“不能下”“不能出”“不能減”的發(fā)展之痛。
大刀闊斧推進干部隊伍變革，加大優(yōu)秀青年干部、年青人才培養(yǎng)選拔使用力度。堅持量質(zhì)并舉，落實山東能源“31789”人才培養(yǎng)工程，啟動青年干部培養(yǎng)“325三年規(guī)劃”，創(chuàng)新推行“琢玉工程”十年規(guī)劃、“336”蹲苗計劃，建立“90后”“85后”管理人員信息庫，對超齡的優(yōu)秀專技人員暢通技術(shù)通道，加快優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)的機制已初步形成。
截至目前，棗礦集團90后管理干部總數(shù)占比17%，較去年底提高7.5%；60后占比10%，降低3.2%；2名85后成為礦井單位主要負責人，2名90后通過公開競聘選拔到中層副職級崗位；推行退出崗位管理制度，去年3月以來累計退出各級管理人員524人，干部隊伍整體年齡下降2.3歲。
選好干部是前提，用好干部是關(guān)鍵。他們從民主測評、考核組評價、分線考核、業(yè)績考核等不同維度對干部進行全面考核，實施優(yōu)勝劣汰。今年上半年，通過對任職屆滿財務總監(jiān)進行全面評價，經(jīng)過競爭上崗聘用經(jīng)營副職15名。全面推行契約化和任期制，集團56家企業(yè)170名經(jīng)理層實現(xiàn)任期制和契約化，上半年新增市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人1人，累計達9人。
深化勞動用工制度改革，按照“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)、增效率”原則，深入推進控員提效，上半年累計減員1701人，節(jié)約年度人工成本1.8億元。統(tǒng)籌推進人力資源優(yōu)化配置，組建6支專業(yè)化隊伍，179人內(nèi)部調(diào)劑使用，實現(xiàn)人力資源效能最大化。
深化薪酬分配制度改革，打破實行30年的崗位技能工資制，全面實行崗位績效工資制，實施工資總額、人均收入“雙調(diào)控”，實現(xiàn)“效益升工資升、效益降工資降”動態(tài)管控，礦井單位“三類人員”收入比例達到“1:2.3:3.5”，上半年在實現(xiàn)工資穩(wěn)步有序增長的基礎(chǔ)上，有效發(fā)揮了工資分配的激勵作用。
一次次思想交鋒和碰撞，一個個改革舉措和硬招，見證了棗礦集團將機構(gòu)改革推向深入的決心和力度。行百里者半九十。改革不會一蹴而就、一勞永逸，需要鍥而不舍、馳而不息、久久為功。隨著一系列“轉(zhuǎn)型突破”深化改革舉措的落地見效，必將迸發(fā)出澎湃動力，推動百年棗礦在新一輪改革發(fā)展中“開新局、走在前”，為能源集團建設(shè)清潔能源供應商和世界一流企業(yè)貢獻棗礦力量、棗礦擔當。
